查看详情>> 九同企管根据在长三角民营企业百余家企业诊断咨询案例的经验，对民营企业人力资源管理的研究总结发现，用人问题是众多中小企业硬伤：为什么中国的民营企业走不出“十年生命”的阴影？民企治理专家曾水良认为“用人”问题始终是中小民营企业一个难以突破的瓶颈，限制了其本身的发展。 在当代市场竞争中，人才战略竞争日益激烈，企业间的竞争实际上是人才的竞争。人才是企业的核心，是企业最大的资源、成功的根本。可以说，没有高质量人才的企业是没有竞争力的企业，没有高素质人才的企业是没有前途的企业。 然而，我国许多民营企业并没有真正树立一种“得人才，得天下”的人才观，在大都民企老板思想的侧重点重视硬件，如厂房、机器、设备、资金、投资项目、技术资料等，所谓的重视人才只对技术人才有所尊重，对管理及业务人才缺乏尊重。企业并未贯彻执行以人为本的管理思想，并未建立健全用人机制和创造出一种尊重人才、团结人才的氛围，未能发挥人才的积极性和创造性。这些民营企业在对待人才的问题上，还存在许多不足之处。 用人瓶颈 人才机制通病是由多方面引起的。表面上是政见不合，深层次还是反映出我国民营企业发展在理念与实践操作上的不健全，特别是民营企业做大后的利益分享机制不健全。 民营企业的家族化经营，个人式独裁在当今十分普遍，伴随着企业的成长和职业人才的介入，加之目前民营企业缺乏足够的发展前景和良好的企业文化来约束住员工，可能会导致民营企业家的权力衰弱而人才的势力膨胀。九同企管曾水良认为，在这种情况下，由于民营企业家难以驾御人才的工作，老板会很自然的选择让其走人；或者由于人才的能力已趋于最大极限，而民营企业家在潜意识里仅仅是把人才看作是雇佣关系，为企业的更大发展，老板会选择“过河拆桥”。 此外，由于企业很少重视职业意识与职业操守的培养，缺乏正确的职业观，导致职业人才队伍的职业意识与职业操守的缺乏。面对民营企业家的苛刻要求，跳槽成了员工的家常便饭。 目前，高素质的专业人才与管理人才是民营企业最稀缺的资源，企业发展越快对人才的需求就越大。九同企管曾水良认为，任何企业如果不能从战略的高度，以投资的眼光看待人力资源的问题，其发展迟早会遇到瓶颈。 可喜的是，民营企业高层领导已充分认识到了人才的重要性，正在不断采取新措施完善人力资源管理。但就企业管理的两大方面管人和管事而言，管事易而管人难，因为人是活动的、复杂的、有七情六欲和价值取向的。因此，对一个急需人才大踏步前进的企业来说，欲在短时间内依靠自身的力量搞好人力资源管理是有一定困难的。 突破之道 对民营企业而言，建设规范化的人力资源管理体系，九同企管曾水良认为，必须要有效把握以下几个方面：建立以绩效为中心的绩效管理体系；落实“以人为本”的理念；沉淀福利制度；人力资源和市场化对接；平衡“体制内”与“体制外”的员工；加大人员的技能开发与能力培养；重视人员的培训开发，重视权力下放与精神激励；以心换心，赢得人才忠诚；建立企业的核心能力体系。 人才参加工作，绝不仅仅是为了物质待遇而工作，更多的是为了精神上的尊严和实现自我价值。长期以来，我们惯有的思维局限了我们对于管理的人性化认识，忽视了人才潜能与情商的管理与开发。人才比普通员工更强调自我价值的实现，企业应该给予积极配合而非纯粹的利用，这是任何企业都不能忽视的，而我们的企业恰恰在这里存在极大的认识误区。 过于忽视人性是管理的一大失败。尊重人才，意味着人才不仅是工作的伙伴，还是生活中的朋友，彼此之间在人格上是同等的；也意味着工作本身不是强迫经理人必须服从。对人才来说，不再是单纯被使用，而是在双方协商自愿的基础上，选择更利于人才成长的工作项目和问题解决之道。这样，管理者与人才不再是单纯的命令发布者和被动接受者、实施者，而会很容易地结成事业上的工作伙伴，工作也就成了人才追求自我实现的一个价值平台。民企治理专家曾水良认为企业的人力资源管理政策就会很自然地考虑人才的需求，容易赢得人才的认可和赞同，在此基础上选择合适的激励措施保障其创造力的发挥。 人往往在感受到被关心的情况下才会感到自信，并希望这种关心能用金钱或其他无形的东西表示。只有人才感到你在关心他们，才会追随你，为你卖命干。“钱不是万能的，但是没有钱是万万不能的。”民企治理专家曾水良认为单纯的给人才高工资，已证明不太能发挥应有效用了，那样企业始终没有人才的利益参与，有必要做些改变以让他们随着企业的成长更清楚地看到希望。

查看详情>> 纵观民营企业发展历程，企业发展到一定规模，原有的管理模式已经不适应企业发展需要，内部管理越来越混乱，自己过去的一套办法越来越难主导公司的长远发展。于是，民企自发地展开了一场内部管理转型升级、组织变革治理，主要手法有：一聘请职业经理人进行企业内部管理转型升级，二是借助外脑（管理顾问咨询公司）辅导企业组织变革。 转型变革内容是大都是从过去的经验型管理（家族化、粗放化、人治化）向科学型（制度化、规则化、程序化）管理与现代化（人文、人本化）转向。 事实上，对当代中国民营企业来讲，产品市场营销已不是最重要问题，最重要的问题已经转向企业内部管理。这一点已成为越来越多民企老板的共识。九同企业管理团队十余年长三角民营企业百余家企业咨询案例的所见所闻及与民企老板的接触中发现，民企老板们关注的重点己不仅只是过去的项目投资、市场营销和资金问题，而企业内部的管理也是他们的聚焦。 然而，民营企业转型升级变革管理的结果并不理想，而在所有的变革最大的障碍，来自于老板本人，老板本人的顽固落后思想所形成的阻力最甚，所起的反向作用力最为强烈，也最难以克服。究其因九同企管曾水良分析认为，大都民企转型变革是逼上梁山的，原来公司的治理模式让企业走上了死路，只有在无奈的情况下老板才会选择转型变革。 但是，变革的对象不是别的，恰恰是过去老板自己塑造成型、已经习惯的那一套模式，改得越多，老板本人就越痛苦。据九同企业管理团队十余年近百家的民营企业管理变革历程跟踪分析： 一、管理顾问公司主导：40%以上咨询过程夭折；咨询后的企业，20%无预期效果； 60%以上在2年内退回到原有模式；约30%在5年内倒回如初；只有约10%的企业其管理模式得以固化与可持续。 二、聘请职业经理人变革：90%左右以失败告终；8%左右的企业成败各半；只有大约2%的企业取得了皆大欢喜的成功。 综合以上九同企管曾水良分析认为，企业变革大多是从外界引进，在企业内部缺少权力基础，唯一能够使自己站稳脚跟的办法就是给企业带来实实在在的利润提升。而且，民企老板和中高层干部大都缺少耐心，总是希望马上就看到改革者给公司带来明显的变化。九同企管曾水良总结分析认为民企变革变革如果在一开始未能一举成功，以后也就很难再成功起来，因为大家对变革已经产生了一种厌倦情绪，很难再用什么办法调动起大家的热情。 一般来讲，人性中心底深处都有一种英雄强人崇拜情结，都会服从魅力型领导者的号召；只要这个“强人”说出了大家心底深处想说的话、做出了大家心底深处想做的事情，他就拥有一大批坚定的支持者；任何公司的绝大都数员工都看不起默默无闻、软弱无能的管理者，反而对那些敢拼敢打、敢做敢为的强势变革者敬佩有加，每个员工都热衷与敢把违反财务制度的老板儿子开除掉的总经理。 九同企管曾水良指出虽然现代企业管理越来越趋向于“法理型”领导者，但是在一个危机四伏、濒临破产倒闭边缘的民营企业中，能够力挽狂澜、拯救企业于危难之中的仍然是“魅力型”领导者。纵观人类历史，大凡进行变革，有两种变革策略： 一是造神塑魂、运势大成：一开始就把所有变革的终极目标全部公布出来，进而造神塑魂运动，先声夺人，然后在短时间内推出一个又一个改革措施，打击一个又一个反对者，逐一实现变革目标。 二是造势无形、润物无声：在一开始把自己的所有终极目标隐藏起来，把变革的终极目标拆分成一个又一个表面上看起来互不关联的项目，然后逐一实现。 九同企管曾水良分析认为，组织变革如果客观条件具备的话，变革者可在一开始就大刀阔斧地进行变革，越是这样做就越主动，就越有利于自己站稳脚跟。但稍有不测，会因于树敌太多、力量分散而以失败告终。

查看详情>> 内容简介：进入21世纪，越来越多的中国企业进入“转型变革期”。在转型变革过程中，企业经受变革阵痛，逐渐向规范化、现代化、国际化模式靠近。西方企业所走过的200年工业化之路，我们从1977年开始，仅仅只走了30余年。九同企管民企治理专家曾水良认为，这就是当今中国企业急待消弥的中西企业“二元化”格局。 中国是一个以农民为主体的国家，市场经济和工业化的确立只是30余年的事情，绝大多的民营企业仍处在欧洲工业革命之后到泰勒革命之前的资本原始积累时期的管理状况，还只是一种草根和草莽式管理模式，带着浓厚的农耕文化气味。家族化、个人经验化、个人直觉化、粗放化、简陋化、主观化仍然是绝大部分中国本土企业的主旋律。 中国本土企业发展起步仅30余年时间，而西方企业在工业革命后发展经过了整200年时间，30年与200年，两个数字完全不成比例。在漫长的200年岁月里，西方企业有充分时间解决企业内部的各种基础管理问题，其内功已经达到十分强悍的程度。而中国本土企业从1977面才开始真正起步， 30余年带着沉重的历史包袱、带着浓厚的计划经济色彩、带着浓浓的农业文化痕迹：我们踉踉跄跄、步履蹒跚地走向国际经济大潮，这就是中西企业“二元化”格局。 中西企业的速度相差200年时间，两者完全不在一个量级上。从一开始，中国本土企业就处在一种巨大的劣势中“二元化”格局;那就是——中国企业与西方企业及国际经济现阶段发展是同步的，但是，中国企业历史与西方企业及国际经济历史的发展是不同步的。中国企业与西方企业及国际经济存在着一种天然的不协调。 中西企业“二元化”格局已成为中国市场经济进程中一个普遍的规律，然而，中国民营企业的转型变革动力大都源于国际经济大潮压力被动转型变革的，很少因意识到自身的先天不足而主动转型变革的。九同企管民企治理专家曾水良认为，这就意味着中国民营企业向规范化、国际化模式接轨、并轨，消弥这种“二元化”时空差转型变革的之痛的经历，必将更加惨烈、悲壮。 中国民营企业只有科学管理才能有效消除“二元化”，去浮躁理性回规夯实企业内部基础，竭力消弥目前的“二元化”状态步入现代化企业行列，才能真正融入参与市场经济全球化竟争。 因此，九同企管民企治理专家曾水良认为，大转型期摆在我们面前的道路只有一条：一边参与国际市场竞争，迅速融入全球一体化浪潮，一边用“超常规速度”在短时间内迅速夯实企业内部基础，然后迅速跟上去。 上一篇：九同企管曾水良谈..下一篇：九同企管曾水良谈.. 返回列表

查看详情>> 一、吾日三省—语录 在我早年的职业生涯中，失败多于成功，泪水多于欢笑，总是不停地跌跌撞撞、步履艰辛，颇有些像孔子早年周游列国时的饥寒交迫和孙中山革命事业中的波折坎坷。在屡败屡战的职业生涯中，我逐渐感觉到中国企业有一个致命的弱点，那就是文化的缺失和精神境界的贫弱-思想或意识。 在大部分中国人的灵魂深处，有着根深蒂固劣根性的“人格障碍”它是：对基本诚信原则的无视；对人性的冷漠；对人文精神的轻蔑；对规则的蔑视；对道德原则的轻视；对封建帝王式随意化生杀予夺的权威主义的极端狂热；一种狭隘的视野、盲目追风赶潮而又不知其所以然的浅簿。 大部分中国人缺少的是一种执着、一种敬业、一种严谨、一种细致、一种忠诚、一种责任感、一种高执行力、一种高团队主义，尤其是一种强烈的自我罪责意识，一种强烈的责任耻辱意识。在我看来，人生最大的耻辱莫过于推卸责任，恰恰这一点是大多数国人的共性。 人须时刻检讨自己的错，永远不要原谅自己的错；在指出别人错误之前，首先必须检讨自己的责任！ 无论是一个国家、一个民族、一个人还是一个企业，最重要的是对自己过去的错误进行一种深刻的反省，有一种悔过意识，并进而产生一种强烈的自我改变愿望。 二、普世价值观—语录 以价值观为导向的经营思想哲学体系-意识行态，以事实为基础的科学规范管理体系-行为体现。如是曰:思想决定观念，观念决定态度，态度决定行为，行为决定结果！ 近代西方工业文明的发展告诉我们，市场经济越发达，就越需要道德约束，越需要精神文化力量来引导。这一点正是目前中国企业最缺乏的地方。 企业的经营及管理方式的符合人类社会最基本的价值观念和伦理道德水准。企业不仅仅只是盈利的组织，更必须承担起一种传承文明的社会责任。世界上没有一个严重侵害员工利益的企业能够长期经营下去。纵观世界所有著名企业，都有一个显著的共同特征——尽力维护公司全体员工的劳工权益。 世界万物之所以有意义，根本原因在于有精神和灵魂的存在。而人是万物之灵，企业里有灵魂、思想与自由意志的只有人，而其他的要素都是靠人去调配、去改变、去创造的。成事在人，败事也在人。 “尊重人才”的最终结果就是尊重自己，尊重自己的企业。因为人才一旦得到了充分尊重，就会全身心投入工作，而这样一来，最大的受益者不是别人，正是企业老板自己。 有形的东西最容易形成和改变，最难改变和形成的是无形的东西。而对事物发展起着根本作用的永远都是无形的东西――精神。在建立新型企业之前，企业家必须先建立新型的思想观念，在建立有形东西之前必须先建立无形的东西，无形决定有形。 当代大多数中国人的灵魂深处都是一种蔑视规则制度、破坏程序法则的倾向。这种倾向并非个人品质使然，而是一种民族文化积淀的成因，是他们在从小生长环境中接受文化熏陶的结果。 从心理学角度来讲，每个人只服从能够掌控自己命运的人。如果没有这种决定权，就不会得到真正意义上的服从，不管你的职务是总经理、总裁，还是首席执行官。老板就像古代皇帝那样把持着一切实际权力。 在人类社会中，有一个不成文的自然法则，虽然看不见摸不着，但它却是人类一切法律和道德的根本来源。它汇集了人类一切正义的行为标准和价值规范，为人类提供了一套评判是非的价值标准。它有两大原则：一是道德原则，一是理性原则。 三、家族企业治理—语录 世界上没有一个家族企业能够存活50年以上。家族企业结构本身就已经嵌入了企业未来死亡的癌细胞，癌细胞总有一天会发作，会导致企业破产，其结构本身就已经决定了家族企业对现代管理模式存在一种内在否定。 家族企业公司化治理实际上是将初创阶段的中国民营企业从粗放型、家族型、随意型、人治型、草根型的原始状态转变为规则型、程序型、社会型、法治型、科学型的现代状态，把一种农耕黄色管理模式转变成现代蓝色管理模式。 在中国家族企业的躯体内，存在着一种天生的“死亡与破产基因”，这种基因潜藏在企业肌肤内--一种文化的缺失，它的内容是：家族化、地缘化、亲缘化、人治化、反规则化。企业所有者对权力的高度占有化、自我封闭化、对职业经理人的排斥化、人员素质超低化、价值观念的纯粹利润化、对人文精神的冷漠化、对文化的轻蔑化。从创办企业的第一天开始，家族企业家自身的文化形态、价值观念、思维模式和精神境界就已经注定了企业的失败。 中国传统文化是典型的小农意识的农根文化，拥有小农意识的人--坐井观天，故步自封，裹足不前，且自私自利、目光短浅、各自为政缺乏合作，奉信各顾各理念的人，无论念过多少念书，背过多少名言警句，都不可能有真正的大局观，不可能有“正见”。 家族化是用人类最原始的、以血缘为基本取向的组织关系，来对以规则和效率为基本取向的现代企业管理模式的一种反动和排斥。因家族成员人员有限、能力有限，用外人、贤人、能人是每一个成长性家族企业不能回避的问题。 家族企业想要做强、做大、做久，就必须彻底摆脱家族化管理实施公司化治理模式，家业多元化传承。去家族化管理-半职业化管理-职业化管理，是成功与失败之间的一条鸿沟如果站在鸿沟边踌躇不前，否则最后的结果就是被淘汰出局。 四、企业变革管理—语录 任何组织体系及体系中的人员都是保守的，无论是企业、政府机关、军队、政党、宗教组织还是社会团体，任何一个组织都会形成某种既得利益者，既得利益者控制着组织中一定的资源和权力。当进行资源重组和权力重新分配，会导致原有权力和所控制资源的丧失，这样必然引起既得利益者的强烈反对。这是是人类社会一切社会组织的天性，是一件十分正常的事情。 中国历史上任何朝代，凡有从事改革或从事某项重大使命的风口浪尖人物，只要他们有可能创造出非凡的业绩，在其事业进程中都会受到小人的中伤，这是永恒的历史现象，丝毫不足为奇。 变革过程中最重要的不是变革工作本身，不在于“事”, 而在于“人”。因为纯粹的“事”本身并不难，真正难以对付的是“人”。而这里的“人”并不是变革的反对者，真正可怕的是变革阵营内部的人，是变革变节者和背叛者。 中国企业缺少文化底蕴、高层次的精神价值、一种脱离草根意识的精神境界。正因为这些缺失，才导致了中国企业的“昙花现象”，使得企业不断在商海中被淘汰出局。 中国企业变革实际上是一种文化改革，是一种深层次价值观念及基本理念的革命。中国企业的变革革实际上是从传统的农业取向型文化向现代工业及信息社会文化转型变革。 社会、企业转型最需要的不是指明方向和提出方案，而是执行时的勇气、毅力、耐性、决心和超强的忍耐力。因为转型变革的方案谁都能提得出来，而顶住巨大的反对力量，把一切转型变革的措施执行到位，则远非常人能做到。 转型变革需要的是一种激情、一种冲动，需要一种人类最原始的冲创精神，需要一种尼采所说的“戴欧尼索士”精神，需要尼采笔下的人物“查拉图斯特拉”的那种积健为雄、奋进超越、拓展狂澜的英雄气概。 转型变革天生就和错误联系在一起，转型变革永远在错误中前进，在错误中逐渐矫正，对转型变革的苛求实际上只会危害企业本身的利益。转型变革者考虑到50%的问题时就应该动手了，变革才可能成功。 变革者在世或在职时只有很少一部分人得到社会的承认和认可，大部分变革先驱者都会被当作殉葬品牺牲掉，只有在他们离职或去世之后，人们才会重新赞扬他们的功绩。 克服浮躁，科学型转轨：我们要克服中国人的浮躁病，老老实实地由经验型向科学型转轨，把欧美企业早已成为定势的科学型管理基础扎扎实实地做到位，用柳传志的话说，“撒上一把土，夯实，再撒上一把土，再夯实”。 五、卓越组织管理—语录 国与国、企业与企业、人与人之间，之所以有良恶优劣之分，其根本原因均在思想意识、价值观念。在中国，领导者的思想意识、价值观念决定组织文化、组织管理优劣,领导者的人格决定企业的规格！ 学习型组织之学习目的与宗旨：学-完善理论知识，根塑心境眼界；习-修练实践技能，锤炼意志品质；提升改造自我，服务贡献组织，力求卓有成效！ 卓越现代组织管理的科学性与传统人治管理最明显的区别就在于“规则”，现代社会有规则、而传统社会没有规则，现代社会靠法制、传统社会靠人治。 卓越组织管理的核心：一管事：管事，建体系、制度、流程、标准、工具以管事；二理人：搭平台 、铸文化，以思想、价值观、精神理人；三领导有方：为人处事讲的是规规矩矩，依规矩处事、按规矩办事就是最有效的方式与方法；规矩定的给力，领导者处事、办事就得力。 一个成功的企业主必须做的两件事：第一是树愿景、定使命（定好方向与目标，且把握方向掌好舵）；第二是搭平台、建机制（做大蛋糕与分蛋糕的机制）。 一个成功的总经理必须做的两件事情：第一是规则的建立和维护，第二是建立一只具有高度协作精神的企业团队。 卓越组织管理以人为本，实施人文管理，把对人的培养人文教育放在组织可持续发展和贯彻落实科学发展观的高度来认识。卓越组织充分认识培训和人才队伍建设在实施组织成长工程中的基础性地位和作用，以人才培养促管理提升，要研究建立促进组织自身的人才队伍建设的政策措施，促进组织可持续性良性健康成长。 中国现在碰到的社会、企业出现危机、腐败等问题已经不是现代的教育理论能够提供答案的问题了，而是一种深层次的中国民族文化、人性、伦理、德育问题。

查看详情>>   当地的市长深有感触地说：如何解决企业人才瓶颈是政府和企业面临当务之急的问题。政府和企业的诉求是一致的，共同面对的矛盾是人才。但是具体到人才如何选、育、留，则需要企业去独立担当，政府不可能越位。政府能做的就是，为企业竞争创造一个的环境。肖海萍认为，人才是制约中小民营企业跨越式发展的瓶颈。人才瓶颈，民企还得自身找。在市场经济的大舞台上，政府充其量只是灯光师之类的角色，唱主角的是企业。 企业自我宣传：每年的大学毕业生找工作，成了学校重视、家长牵挂、社会关心、学生个人梦寐以求的大问题。应该看到，毕业生不可能挤独木桥，都向往当公务员、去大企业，相当数量的必然要进入中小企业。但由于人们对中小型企业认知度和评价度均不高，大学生求职时难免持观望态度。这些民营企业必须“酒香也要勤吆喝”，重视宣传自己。每年求职旺季，到各高校招聘为公司做各种宣讲会，公司高管、优秀员工代表在这个时候也放下手中的工作，全力奔赴招聘现场，现身说法。形成对比的是，有的民企甚至懒得宣传自己，这怎么会吸引优秀人才呢？ 企业规范人力资源管理：不少中小企民企目前还是家族企业。家族企业在创业阶段具有较强的亲和力、极低的监督成本和明显的竞争优势，但家族企业往往规模小、长不大、管理滞后，不能适应企业进一步发展的要求。肖海萍认为，特别是在人力资源管理上，随意性代替规范化，对员工的招聘、录用、培训、晋升和辞退等管理没有一套科学、合理的制度规范和操作程序，往往凭企业主的以往经验和主观判断，随意性很大，感情多于理智，内外有别。这使家族以外的员工容易产生不安全感；由于对非家族人员要求苛刻，一旦违规则处罚过重，这不仅挫伤了他们的工作积极性，也很难把高素质人员招至麾下。 企业主理性的审才留才思维：在人才使用上，不少民营企业比较短视。有的重学历轻能力，慕虚名而不求实效，忽视聘用人员的工作经验、团队精神、协作能力、创新意识等方面的素质。有的重技术轻管理，忽视管理人才的引进与培养，导致废品率高、成本降不下来、销售上不去、售后服务搞不好，企业的整体经济效益并没有很大改观。在激励机制上，用物质刺激代替人文关怀，把员工看成是为自己挣钱的“机器”，抑制了员工的责任感和归属感。另外，一些家族企业有严重的急功近利思想，在人力资源开发管理上不愿意自己投资培养，对于高端人才的需求有些“三分钟热度”，业务拓展或者滑坡时十万火急地渴才求贤，但在留才方面做不到位。据一家人才机构最近的一份调查，目前民营企业不管是提供职位数量上还是在薪资水平上，都超过了合资和独资企业。尽管老板高薪敛才，但还是无济于事。 人才择业观须转变：就业压力比较大，大量毕业生流向岗位需求最多的中小企业将成为趋势。大学生们应该尽快转变传统的就业观念，把中小企业当作毕业就业的主要渠道。肖海萍认为，但传统就职观念阻碍了应届大学生踏进民企大门的步伐。如何破解民营企业求贤若渴，人才不愿低就的难题，除了引导人才转变就业观外，主要还得由企业自身去努力。 企业内功良性的文化：根据人才的心理，对职业的选择不仅仅要求适当的薪金收入，更看中的还是在工作中能够得到培养，不断增长能力、才干和企业的文化氛围。因此，建立起规范的企业制度、人才培养、激励机制和良性的企业文化，不要让人才好不容易进来了又很容易流走了，而是最后要吸引人才并留住人才。当然，最关键的还是练好民营企业经营的内功。有骄人的业绩、丰厚的利润和良性的企业文化，才可能最终引得凤凰来和留得凤凰住。（肖海萍） 上一篇：某中小民营企业管..下一篇：民营企业管理咨询.. 返回列表

查看详情>> 人参加工作，绝不仅仅是为了物质待遇而工作，更多的是为了精神上的尊严和实现自我价值。长期以来，我们惯有的思维局限了我们对于管理的人性化认识，忽视了人才潜能与情商的管理与开发。人才比普通员工更强调自我价值的实现，企业更多的应该是给予积极配合而非纯粹的利用，这是任何企业都不能忽视的，而我们的企业恰恰在这里存在极大的认识误区。 民营企业的人才结构是从未进行战略转移时沿袭下来的现实结构，并没有从新的战略条件下重新进行新的规划与调整，队伍的建设应是多层次的，新的人才引进、培训与开发、监控与激励等，都必须是在民营企业文化沉淀后的良好机制下逐步发展的。民营企业管理专家曾水良认为，民营企业人力资源经营管理的运作模式成功的条件之一是现有人才和新人才在价值观上的统一，因为这是企业人才核心竞争力产生的基本条件。 不同环境中成长的员工应整合在一个价值导向的激励机制之中，获得人才竞争力。高素质的专业人才与管理人才是民营企业目前最稀缺的资源，企业发展越快对人才的需求就越大，任何企业如果不能从战略的高度，以投资的眼光看待人力资源的问题，其发展迟早会遇到瓶颈。可喜的是，民营企业高层领导已充分认识到了人才的重要性，正在不断采取新措施完善人力资源管理，我们管理顾问已感受到了这股气息，但就企业管理的两大方面管人和管事而言，管事易而管人难，因为人是活动的、复杂的、有七情六欲和价值取向的。因此，欲在短时间内依靠自身的力量搞好人力资源管理对一个急需人才大踏步前进的企业来说是有一定困难的。 对民营企业而言，建设规范化的人力资源管理体系，必须要有效把握以下九大要素： 1、建立以绩效为中心的薪酬福利管理体系,确保人才“归属感”： 从重视企业目标的企划到形成一套有效的业绩指导、业绩评价和业绩辅导改进体系，以及建立以此相适应的报酬激励制度、人员培训与开发计划、人员进退升迁制度和形成相应工作流程程序等。长三角民营企业管理培训咨询机构民营企业管理专家曾水良认为，企业必须要建立起这些规范化的制度体系和运作程序。跨国公司靠的就是制度的再生产，企业大了就不能仅仅靠产品，而要靠制度。 沉淀福利制度。有些企业实行优良的福利制度，包括奖金、利润提成、股份等以吸引人才，但是这些条件不是一次性就能得到，而需要个考察周期，只有在你工作一定年限达到企业的要求它才能真正变现。上述二项，被誉为企业留住精英人才的“金手铐”，实践价值可观。 股票期权。单纯的给人才高工资，已证明不太能发挥应有效用了，那样企业始终没有人才的利益参与，有必要做些改变以让他们随着企业的成长更清楚地看到希望。 现在成了企业最能拴住人才心的有力工具，特别是对核心人才来说。通过股票期权，企业成为“人人有份”的利益共同体，人才成为企业的主人，更得以长远分享企业利益。引入人力资源管理，谋求共同发展，确保人才“归属感”；民营企业管理专家曾水良认为，现代企业将面临越来越严酷的竞争，这既是一个挑战，也是一种机会，要在竞争中脱颖而出的唯一途径是充分开发、科学管理人力资源，这样才能引导企业不断走向成功，要管理好人力这种特殊的稀缺资源，企业领导必须从思想上转变观念，弄清人力资源的管理目标以及与企业整体战略、管理环境、企业文化的关系。 2、建立 以人为本的人性管理体制,保障人才“创造力”: 员工往往在感受到被关心的情况下才会感到自信，并希望这种关心能用金钱或其他无形的东西表示。只有人才感到你在关心他们，才会追随你，为你卖命干； “钱不是万能的，但是没有钱是万万不能的。 中国民营企业老板们说的最多的一个词汇可能就是“以人为本”，然而如何实践“以人为本”却没有概念，“以人为本”成了自我标榜的“噱头”。 民营企业管理专家曾水良认为，对于企业微观层次的人力资源管理各项运作策略，民营企业是最欠缺的，没有具体的运作策略，再好的理念仅仅只是概念。 我们一定要注意，不同的业务、不同的企业组织形式等决定了在这些领域中的人力资源管理具体运作操作策略是不一样的，不能一味地来复制。过于忽视人性是管理的一大失败，想想不少外资企业宣扬“尊重人、关心人”的企业理念，不也正是在这种理念的召唤下人才纷纷涌向的吗？尊重人才，意味着人才不仅是工作的伙伴，还是生活中的朋友，彼此之间在人格上是同等的；也意味着工作本身不是强迫经理人必须服从。对人才来说，不再是单纯被使用，而是在双方协商自愿的基础上，选择更利于人才成长的工作项目和问题解决之道。 这样，管理者与人才不再是单纯的命令发布者和被动接受者、实施者，而会很容易地结成事业上的工作伙伴，工作也就成了人才追求自我实现的一个价值平台。企业的人力资源管理政策就会很自然地考虑人才的需求，容易赢得人才的认可和赞同，在此基础上选择合适的激励措施保障其创造力的发挥。 3、建立规范化人力资源机制,致力人才竞争机制“市场化”: 没有市场，就无法建立竞争机制，也实现不了效率。这里的市场有双层含义：一:包括民营企业的内部人力资源市场以及外部人力资源市场。规范化的要求就是要让企业把市场选择作为解决企业人员“进口”与“出口”的道路。 二、企业虽然用人机制企业虽然用人机制市场化了，但是企业对员工的劳动价值没有真正市场化，有的企业报酬低，员工合法权益得不到保障，企业保险不落实，员工的后顾之忧得不到解决，加之缺乏科学的管理，等等，没有体现出待遇留人、事业留人、感情留人，影响了员工的积极性。 然而，我们必须也要明白，市场化对接机制的规范化只是基础。对国外企业而言，对于建立在科层制企业组织基础上的组织构造、薪酬制度、信息采集、评价过程乃至设计方法已是众所周知。我们建立起来人力资源和市场化对接机制的管理体系，纵然能使我们在国内获得管理上的优势，但同国外同行企业相比却没有丝毫的优势，在这些领域，西方企业的管理已经相当成熟。 4、建立创新的契约化用工方式,着眼人力资源“国际化”: 我国一些民营企业有一项所谓的“体制内”与“体制外”的用工方式。如是这种现状，企业也要建立起体制内的人员怎样在企业内部人力资源市场中“进出”的规则，否则那些“体制外”的人员心理怎么能平衡？要么就打破体制和观念的束缚建立起统一的契约化社会化用工方式一些民营企业的人力资源经理就曾向我诉说过多重体制的人员管理方式让他们工作起来备感苦恼。 当然这里也需要国家对企事业单位的管理体制要彻底放开。此外，企业为了保证人才使用上的效率，不同层次人才的市场价格信号将成为企业确立薪酬水平的重要参照。民营企业管理专家曾水良认为，民营企业一定要借助现代人力资源管理的先进方法技术，建立规范化人力资源管理体系，形成高效的人力资源平台，与国际接轨，才能获得同国外企业同台竞技的机会。 5、加大培养员工的技能开发与能力,塑造组织的“能力基因”: 我们这个社会需要什么样的人，我们企业需要培养什么样的人，学不适用，学不能用，这原本就是个大课题！社会每时每刻都在改变，我们的企业随着社会的改变而改变，那么我们的人才应该怎么样才能适应企业的改变呢？民营企业管理专家曾水良认为，员工培训是维系企业生存乃至可持续发展的关键举措。现实情况中，培训效果与组织期望结果往往相悖，内部成本及外部经济效应的存在往往使企业陷人进退两难的困境。详见《3+1的培训模型》民营企业管理专家曾水良培训课程。 竞争激烈的人才市场已经在使求职者感受到，不断提高自己的技能和能力才是其在社会中立足的根本，人员在选择企业时，将不仅只看眼前的薪酬福利，也要看民营企业对人员培训开发的重视程度。培训开发已经在成为民营企业吸引人才最重要的因素之一。对民营企业而言，不重视人员的培训开发，一是将无法适应以人力资源竞争为基础的商业竞争挑战，同时也是对员工不负责任的不道德表现，对这种企业，员工大可不必与其建立“忠诚”。 民营企业管理专家曾水良认为，规范化建设人才培训机制，就是要求企业一定要建立起一系列的企业培训开发体系，尤其要把关键人才的不断开发和后备人才的培养作为重中之重，以改善绩效与战略竞争力所需组织能力为导向的培训的人才基因之心智模式，改造个人能力与组织力相匹配，力求培训卓有成效！我们口头上常讲的"人才是企业第一资源"是否真正落实呢 人才在企业中是处于什么地位呢，是否是"当驴做马"的打工身份呢？要知道忠诚优秀的人才，完全是企业塑造培训开发出来的，只是企业家潜意识里还没足够重视。 6、 建立员工职业生涯规划机制,铸就员工“目标感”: 实施企业员工职业生涯的规划，设计与管理目的是为企业长期战略发展之需要，寻求企业发展目标与员工个人发展目标的一致性，在充分掌握员工个人生命周期与企业发展生命周期之间的关系上，为企业做好人力资源的开发与配置。民营企业管理专家曾水良认为，让员工了解员工个人生涯与企业发展之间的关系，在兼顾企业利益与员工个人利益的前提下设定个人目标，做到员工个人与企业间目标一致，行为一致，共同创业，共享成功，并且结合自身的具体情况开展职业生涯。 企业实施职业生涯开发与管理战略所需要的基本条件是：以发展经济为主的社会安定、以人为中心的企业管理和有自我发展意识的企业员工。置于左侧的工作主要由企业组织实施，置于右侧的工作主要由个人完成，而置于中间的工作表示必须由企业和个人在充分讨论、达成共识的基础上合作进行。 7、建立“企业的核心能力体系”,深化企业竞争优势: 企业的核心能力体系是一个动态的系统，它不是一成不变的，需要不断的完善和发展，以确保这一体系能够使企业获得竞争优势，实现企业的战略目标。两种情况要求企业对员工核心能力体系做出调整：随着环境的变化，民企的战略目标及实现战略目标的途径也会有所变化，员工核心能力体系必须做出相应的变化。 即使民企在实现战略成功转移后，由于竞争者的跟随和模仿，企业的员工核心能力体系不再具有独特性，这时，员工核心能力体系必须做出必要的改变。总之，企业的员工核心能力体系的建立与发展是为了获得企业竞争优势，实现企业战略目标、完成企业使命。企业建立了员工核心能力体系并不断去发展它，可以使企业获得更多的竞争优势，更好地实现目标和使命。 8、建立企业政工文化,强化员工的 “认同感”： 企业要可持续发展，就必须不断完善企业的经营管理体系和企业文化，管理体系是硬件,文化则是软件,亦是企业的灵魂。民营企业管理专家曾水良认为，一些企业为了塑造自身的文化形象，在脱离企业经营管理实际的情况下总结了,一套经营理念或企业精神。由于这些理念或精神根本不被员工认可，因此这种企业文化实际上成为一种脱离企业实际的空谈。虽然对于外部的不知情者可能会起到一时的包装功效，但是对于企业自身而言，纯属一个漂亮的花瓶，其作用可想而知。 企业缺乏凝聚力和认同感研究表明，一套大家接受的价值观对企业来说是十分重要的，提炼企业员工“认同的企业文化”以建立共和的企业政工文化，它可以帮助企业员工树立起共同的理想，信念，从而全力以赴地为共同的目标努力。同时它又是构成团结，和谐的人际关系的基础。请重视“企业文化”，决定企业发展成长的永远是文化，文化永远是企业一切经营管理活动的核心。 9、合理授权,尊重人才才能发挥的“成就感”: 这是人才成为管理者的最大向往，权力下放就是让他们看到施展才华的希望。在国外，只要你优秀，你就拥有足够的舞台，我们也有必要顺应世界趋势，把优秀的管理人才推到前台。如有些企业实行所有权、经营管理权分离，就是给优秀人才足够的权力空间和相互尊重、彼此信任和充分沟通的组织环境。重视人才学习、教育，积极帮助其自我成长。 “人才是科学发展的第一资源，人才优势是最具潜力、最可持续、最可依靠的优势。科学发展观的核心是以人为本，一方面，企业在发展目标上要体现一切为了人，另一方面在发展动力上要体现一切依靠人。从发展动力上讲，以人为本更多地体现以人才为本。民营企业管理专家曾水良认为，老板要努力建设一个人的才华受到充分尊重、人才价值得到充分承认的企业，人才才能得到最大限度的发挥，一个不仅物质财富不断丰富、而且各类人才充分涌流的企业。老板要坚持人才优先的理念，坚持人才投入是效益最大的投入，人才开发是最具潜力的开发，人才引进是最具价值的引进，做到人才资源优先开发、人才结构优先调整、人才资本优先积累、人才制度优先创新，以人才优先发展引领和带动企业发展。老板要怀着求贤若渴的心态爱护爱惜人才、理解信任人才、包容激励人才，在培养上”扬长补短“，在使用上”扬长避短“，在保护上”扬长容短“，让尊重、爱惜、宽容、激励人才蔚然成风。 拿破仑说，“一个人最大的幸福就是自己的才能得到最大限度的发挥”。老板们必须努力使职业经理人和各部门主管能够在公司的日常工作中得到最大的幸福，让他们感到公司就是自己才能得到最大发挥的场所，除此之外，他们不再有另寻一番天地发挥才能的想法。

查看详情>> 中国经济以非常快的速度融入世界经济，特别是中国制造业正在越来越深刻、越来越广泛地融入国际分工体系之中，中国市场成为国际市场的组成部分。中国工业高速增长同中国经济的快速对外开放和日益融入国际产业分工体系有着极为密切的关系。进入21世纪，随着经济实力和竞争力的不断增强，中国各工业部门的产业链继续延伸，产业融合进程特别是高新技术产业同传统产业的融合进程明显加快，产业创新能力显著增强，从而为中国走向新型工业化的道路奠定了基础。 清华长三角民营企业管理培训咨询机构调研发现，但是中国制造业总体规模小，仅相当于美国的1/5，日本的1/4; 2.制造业的人均劳动生产率远远落后于发达国家;3.技术创新能力十分薄弱，有自主知识产权的产品少;4.低水平生产能力过剩，管理水平低等等。　探究“中国制造”崛起的意义，是喜亦是忧。就中国而言，喜的是它代表中国在全球制造业和全球经济地位的提升，忧的是这种崛起的代价相当之高且其盈利性和可持续性令人担心 随着制造业产业结构低下，两高两低（高耗能、高污染低技术含量、产品附加值较低）的制造模式对国民经济以及整个社会价值链、生态链的影响越来越大；另一方面，在这些产业中，许多民营企业由于高耗能、高污染和较低的附加价值已经对这些地区的经济增长质量产生十分不利的负面影响。这些产业与我们倡导的科学发展观相悖，也不符合我们特别强调的工业要走新兴工业化道路所要求的低耗能、低污染和高附加价值的要求。因此，国家、企业、社会对制造业的关注度也越来越高，制造企业的产业结构调整势在必行。 “中国制造”已经成为国内外关注的焦点现象。尽管中国制造业令世界瞩目，已是不争的事实，但我们必须清醒地认识到，中国制造业已经完成了“量的积累阶段”，进入以企业全面转型和提升为核心任务的“质的提高阶段”，中国目前只是制造大国，并非制造强国。由大到强问题还很多. 对于制造业来说，最大的特征就是制造业的产业链都相对较长，上下游涉及到的行业都会有好几个，不管是加工型企业还是制造、设计型企业，其主要流程为产品的市场开发、产品的创新设计、产品的生产制造、产品的销售及服务，是一个从市场到市场的循环。其中，产品的生产制造，从原材料、配套件的采购到零部件的加工、制造以及委托加工制造、上下企业构成了一个产业链，产业链长、社会大生产分工协作度高。 我国制造业在快速发展中存在不少问题。“工欲善其事，必先利其器”。 著名民营企业管理专家曾水良认为，要回答“中国制造”怎样才能升级这个问题，首先要找到合适的方法，其次才是具体的途径。